企业经营管理策略分析怎么写

企业经营战略分析

企业管理战略分析。在现实生活中，一个公司要想做大做强，需要一定的管理制度，这样才不会像个烂摊子。不同的公司采用不同的管理方法。看经营战略分析。

企业经营战略分析1

1.简单来说，决策就是做决定。简单来说，决策就是只做决定。严格地说，决策是借助科学的手段和方法，从两个以上的方案中选择一个满意的方案并付诸实施的过程。决策的特点是，决策不是随意的或盲目选择的科学决策。在科学、严谨、认真、实事求是的分析基础上，掌握事物的变化规律，做出合理、可行、有价值的判断。

2.科学决策有以下特点。这是一个组织的起点，也是终点。每个组织都有目标，因为目标是行动的指南，是组织长期生存的保障。在一定的条件和基础上确定要达到的结果和目标是决策的前提，目的的确立是决策的第一个也是最重要的环节。

可行性，满意度，我们必须根据激烈的目标，在对各种备选方案进行评论的基础上，运用科学的方法和手段，选出一个比较满意的方案，也就是说，必须有多个备选方案，以便我们进行比较。最后，在比较的基础上选择最满意、最满意的决策才是有意义的。

3.我认为企业经营战略的规划有以下内容:一个不同的标准。他策划的类型和方法会不一样。企业的经营决策可以分为多种类型。我们应该了解其不同的类型和特点，这也将有助于我们选择更合适的规划方案。

决策有以下几种类型。

根据决策的重要性，可以分为经营决策、管理决策和业务决策。经营决策，又称企业战略决策，是一个企业重要而至关重要的决策，如确定和改变企业的经营方向和经营目标。新产品开发、企业上市、企业兼并、合资、联营扩大产能等。他具有全局性长远性和战略性影响、时间长、范围广的特点。

管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标服务。比如机构重组、人员调整的筹资和使用，具有偏中期、战术影响时间短、范围小的特点。一般是中层管理人员做的。

商业决策是琐碎的、短期的和日常的。经营决策是企业为了解决日常工作和经营活动中的问题而做出的决策，如库存控制、食堂的饭菜品种、员工的洗澡时间等。他说简单来说就是执行决策。决策的关键点在于日常运营的有效组织，以提高运营效率，这一点一般由基层管理者来做。

根据决策问题的条件，可以分为确定性决策、风险决策和不确定性决策。根据决策是否具有重复性，分为程序化决策和非程序化决策；根据决策主体，分为个体决策和集体决策。

企业经营战略分析2

人们常常把“管理”两个字和“经营”联系在一起，很多人认为“企业经营”就是“企业管理”。

世界上第一个明确区分“管理”和“经营”两个概念的人是法约尔。

他在1916年出版的《工业管理与一般管理》一书中指出，管理不同于管理。

管理以顾客为中心，充分满足市场需求甚至创造需求，以追求企业利益最大化为目标；管理以员工为核心，充分调动人的积极性和创造性，以追求最优效率为目标。

一般来说，经营管理，一只眼往外，一只眼往里；它们就像企业的两只手，缺一不可，构成了企业家的全部工作。

随着MA和重组浪潮的涌动，为了追求利益最大化，业务逐渐分化为两种完全不同的形式:产品业务和资本业务。

产品管理仍然致力于如何满足客户需求，如何打造产品品牌，如何提高技术含量，如何降低生产成本，如何在实现利润最大化的同时也实现企业规模扩张；资本运作就是充分利用资本市场，其手段包括在资本市场上不断融资，包括企业的不断并购，甚至企业的不断重组或出售，最终实现资本的扩张以及企业规模的扩大。

与前者相比，它买卖的是企业而不是产品，走的是一条外延扩张的道路。规模扩张自然比前者更快，或者说更容易“做大”。

为此，人们也将“资本运营”称为“做乘法”，“产品运营”称为“做加法”。

当然，另一方面，乘法的风险要比加法大得多，因为乘法做不好会变成除法，加法做不好只会变成减法。

为了不让乘法变成除法，不让加法变成减法，关键在于管理。

事实上，当很多创业者为了产品管理或者资本运作，忙得不可开交去管理各种危机的时候，他们并不知道自己其实面对的是一场管理危机。

很多人都知道，通过加强管理，企业的效率会提高，同时企业的效益也会提高，也就是人们常说的:“管理带来效益”。

但当企业真正面临市场拓展不力或并购重组不理想时，很多人往往是“零敲碎打”，忘记了要跳出管理的范畴，回到“管理”或“人”的根本问题上去找原因。

对此，现代管理学之父彼得？德鲁克的《管理实践》一书是这样表述的:“仅仅利用资源来组建一个企业是不够的，如果只是把资源按照逻辑顺序汇集起来，然后打开资本开关。

需要的是资源的进化。

但这种变化不可能来自资本、原材料等无生命的资源。

它需要被管理。

“在所有资源中，只有人力资源是可以改变的；所谓管理，最重要的是对人的管理，或者说“以人为本”的管理。

近年来，“以人为本”几乎成了和“禁烟”一样的流行语。我们可以看到这两个字在很多地方作为标语到处悬挂。

但是，一个想法一旦成为口号或口号，能否实施就成了疑问。

相比较而言，“禁止吸烟”至少在概念上是明确的，而“以人为本”在很多人把它作为口号挂在办公室墙上或者写在企业文化手册上的时候，还没有真正理解它的含义。

中国经过考证，最早提出“以民为本”应该是春秋时期齐国的名称。

据西汉刘向主编的《管子》中的《巴言》记载，管仲对齐桓公说:“夫霸王之始也，以民为本。

这个道理就是国家的稳定，这个乱就是国家的危机。

在中国历史上，最著名的“民本”是刘备。

曹操攻打荆州的时候，襄阳很多人都跟着刘备逃了。战壕里有成千上万的难民和成千上万的车辆。他们一天走了十多英里，走得很慢。

曹操派轻骑，一日行百二十里，狂追不舍。

眼看曹军要追上来了，他的许多手下都劝刘备弃民先逃。

据陈寿《三国志》记载，刘备当时说过这样一段话，“立功者，必以民为本，今之民属我，我不忍弃之。

“据说当时很多人都感动得流下了眼泪。

但我们认为，即便是刘备所说的“以民为本”，也不是真正的“以民为本”。

企业家在嘴里念叨“以人为本”的时候，心里大概有三种情况。

一种其实是“以人为本的成本”，重点往往是工资低、福利少、增长慢、就业少，即如何节约成本；一种是刘备的“以人为本的资本”，用各种方法让人力资源发挥更大的作用，以创造更大的效益，甚至帮助自己赢得天下。

关心或爱只是手段，不是目的。

真正的“以人为本”应该是“以人为本”，即一切以人为根本前提和目的。

以人为本就是以人的需求为根本前提；人的根本目的是满足人的需求。

所以，以人为本，也就是以人的需求为导向，就是认真研究不同人的不同需求，采取相应的措施，满足不同人的不同需求。

马斯洛提出了著名的“需求金字塔”，将人的需求由低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求，其中自我实现需求最高。

这五种需求就像从低到高的五个台阶。人只有先满足了较低层次的需求，才能谈追求更高层次的需求。

很多人往往以为只有“企业文化”才需要以人为本，却忘了，如果劳动者连工资都不能保证，甚至不能养活自己和家人，你想通过在企业搞一些职工联欢会、文体比赛等“企业文化”活动来满足他们的“社交需求”，那也只是缘木求鱼而已。自然不是“以人为本”。

因为现在他连自己的“生理和安全需求”都满足不了，企业首先要做的就是完善薪酬考核体系，让员工通过努力工作获得满意的报酬。

这种薪酬考核体系的完善，看似与“企业文化”无关，其实也是“以人为本”。

或者在这种情况下，才是真正的“以人为本”。

薪资问题解决不好，员工会不满；但是反过来，工资问题解决了，员工会满意吗？美国心理学家赫尔茨贝格告诉我们，答案是否定的

1959年，赫尔茨贝格对匹兹堡11个工商机构的200多名工程师和会计师进行了调查，发现受访者列举的不满意的项目大多与他们的工作环境有关，而让他们满意的因素一般与工作本身有关。

基于此，他提出了当今人力资源管理领域著名的“双因素理论”(全称“激励与健康因素理论”)。

传统上，满意的反义词是不满意；根据双因素理论，满意的对立面是不满意，不满意的对立面是不满意。

相应地，影响员工积极性的因素可以分为两类:保健因素和激励因素，这两类因素相互独立，以不同的方式影响人们的工作行为。

所谓“健康因素”，就是那些引起员工不满的因素。他们的改进可以缓解员工的不满，但不能让员工感到满意，调动员工的积极性。

主要包括企业政策、行政管理、工资水平、劳动保护、工作环境以及各种劳资关系。

如果组织能够满足这些外部因素，组织成员就不会被激励，而不会感到不满。

所以“不满意”的反义词是“没有不满意”。

所谓“激励因素”，就是那些让员工感到满意的因素。只有他们的改进才能让员工真正满意，给予员工更高的激励，调动员工的积极性，提高劳动生产效率。

这些真正激励人的内在因素包括成就、认可、工作本身、责任、进步和成长，也就是我们常说的“企业文化因素”。

如果一个组织能满足其成员的这些内在因素，就能让成员感到满足，达到激励成员的目的。

如果组织不满足这些激励，组织成员不会感到不满意，而是失去了激励功能。

所以“满意”的反义词是“不满意”。

因此，真正的“以人为本”的企业管理应该包括以下两个方面:一是健康因素的改善，包括改善工作环境，加强劳动保护，调整人事政策，提高工资待遇，让员工没有不满；另一种是强化激励因素，主要是让员工从工作中获得使命感、归属感、责任感和成就感，从而真正让员工满意。

后者属于真正的企业文化建设。

需要强调的是，虽然两者都是“以人为本”，但只有后者才能给员工真正的激励，才能把员工凝聚在一起。

这就是企业文化建设的作用。

企业经营战略分析3

成功管理企业战略变革有五种常见的管理行为:

第一，建立以战略能力强的高层管理者为核心的战略变革管理团队；

其次，全面、科学地评估企业的内部形势和外部环境，选择一种适应性的企业战略变革模式；

第三，在战略实施过程中，能够协调新战略、各种组织要素和阶段性实施绩效之间的动态关系；

第四，将人力资源管理与企业战略变革有机结合；

第五，培育和优化企业的战略学习机制。

已添加:

企业战略学习机制的本质是动态适应战略制定阶段和战略实施阶段，使环境-战略-组织动态匹配。企业战略变革面临的内外部形势复杂多变，持续时间长。制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。

成功的企业往往通过建立畅通的沟通渠道和稳定的反馈机制，构建有利于知识高保真快速流动的扁平化组织，培育容纳和鼓励争论的氛围，激励创新机制等方式来培育和发展企业的战略学习机制。只有这样，员工和企业的心智模式才能更具学习性和开放性，才能树立新的企业形象。