企业经营策略及实现方法

企业经营策略及实现方法

　　企业经营策略及实现方法，我们都知道，不同的公司经营公司的方式都是不一样的，当然这也要看企业的运营方式，所以那自然是不能马虎的，那么以下是关于企业经营策略及实现方法。

　　企业经营策略及实现方法1

　　因此，经营战略的制定及实施过程一般分为以下几个步骤：

　　步骤1：企业经营环境分析

　　这是制定企业经营战略的第一步，包括企业外部环境分析和企业内部条件分析。

　　1、企业外部环境分析。

　　所谓企业的外部环境是指对企业的生存和发展起主要决定作用的各种外界因素。包括：

　　(1)宏观环境分析：宏观环境一般指国家的政治、法律、经济、社会文化、科学技术等因素。任何一个企业无论从事何种产业，都是在国家的宏观环境下进行的，必须遵守国家制定的一系列方针、政策和法律

　　因此，必须考虑各种宏观环境因素，分析和预测国家的经济、政治、文化及科技环境对本企业的经营会产生什么样的影响，包括对企业可能提供的机遇和不利影响，以抓住机遇，避免风险，顺利实现企业的经营目标。

　　(2)产业环境分析：产业环境是指企业所从事的产业中对企业经营起重要影响作用的各种因素，如产业结构、产业发展趋势、市场竞争格局、市场供求状况、产业政策等。

　　企业要进行产业调研和研究，主要目的在于考察企业在产业中的发展前景、企业在产业中的竞争优势、企业在产业中的市场定位等，从而为确定企业经营方向和思想、提出经营目标、制定经营战略打下基础。

　　一般情况下，外部环境是企业不可控制的，企业只能去适应它，所以，企业只有把握好国家宏观环境及产业环境的现状及趋势，才能使自己的经营战略具有较强的适应性。

　　虽然，外部环境制约和影响了企业的经营管理活动，但并不是说企业在外部环境面前是完全被动的，在一定条件下，企业也可以对环境施加一定的影响，以创造有利于自己的经营环境。

　　2、企业内部条件分析。

　　企业在充分了解了外部条件的基础上，还应对自身状况有一个清楚的分析和评价，只有这样，才能将企业的内部资源和外部资源进行较好的结合，以最大限度地运用外界所提供的机会，发展企业。

　　对企业的自身状况的了解，内容包括企业现有的经营状况，如企业的业绩、产品开发和营销、财务、人员、技术、管理能力以及各种资源等等，其目的是要明确企业的优势及劣势，即一方面明确本企业在经营中已经具备的优势，同时也要找到企业进一步发展的制约因素。这样就为企业在长远发展中如何扬长避短指明了战略方向。

　　总之，通过对外部环境和内部条件的分析，明确了对企业生产经营起主要决定作用的关键因素(外部和内部)、企业未来的机遇和威胁、企业的竞争优势和劣势，就可以寻找出最适合企业发展的经营战略。

　　步骤2：确定经营范围

　　通过对企业外部和内部环境的综合分析，企业可以确定其经营范围，即企业选择的产品或服务的范围，包括企业将生产什么样的产品，提供何种服务，面向什么样的市场、服务的消费者群体是什么样的等。只有确定了经营范围，才能制定出企业的战略目标和选择恰当的战略。

　　经营范围可窄可宽，主要是根据企业的宏观环境、产业环境和自身状况而定，对于中小企业来说，一般经营范围不宜过宽，应该集中有限的资金和人力作好专业化经营。

　　当企业发展到一定规模时，为了扩张，可以尝试多元化经营，但是也要慎重，量力而行，如果不顾自身实力而盲目扩大经营范围，又由于不熟悉的领域经验不足、管理力量跟不上，将有可能带来灾难性的后果。

　　一般情况下，经营范围是相对稳定的，可是，随着外界和内部条件的变化，经营范围应当加以调整。如当企业获得发展机遇，或原来经营业务前景不妙时，就需要改变其经营范围，尤其是中小企业规模小、机动灵活，所谓“船小好调头”。

　　但这并不意味着中小企业的经营范围的调整可以随心所欲，频繁地在市场和技术相关度不高的领域调换经营业务，这样将不利于形成核心竞争力，也不利于企业的长期稳定发展。

　　步骤3：确定企业的经营思想

　　企业的经营思想是指企业全部生产经营活动的指导思想，表现为企业生产经营活动所遵循的价值观、信念和行为准则。经营思想是企业的灵魂，指导企业和员工的行为，关系企业的命运，是企业的宝贵财富，任何经营实践都是在一定的经营思想指导下进行的。

　　实践证明，成功的企业必有科学、合理的经营思想做指导，失败的经营活动往往是设定了不科学的经营思想，因此可以说，经营思想是企业生存和发展的决定因素。

　　经营思想是企业在长期经营实践中逐渐形成的具有独特企业个性的思想体系，是由企业家们总结创造并被员工们接受和认同的精神原则，是企业文化的重要组成部分。

　　因此，每一个企业的经营思想是相对稳定的，并不是每一个经营战略的制定都要重新确立一个经营思想，而是指在制定企业经营战略时，在分析内部环境和外部环境的基础上，针对企业所要实现的目标，重新确定一下企业已有的经营思想是否有需要调整的地方。

　　一个要寻求长期稳定发展的企业，必须要有自己特色的经营思想，例如四川长虹提出的“产业报国”的经营思想，在社会上树立了良好的企业形象。

　　而中小企业普遍不重视这一点。企业的经营思想既有共性也有个性，从实践中来看，被企业广泛认同的企业经营思想如“以销定产”、“用户至上”、“质量第一”、“注重售后服务”、“公平竞争”、“依法经营”、“不断创新”、“人本管理”等等。

　　步骤4：确定战略目标

　　经营战略目标是指企业在其经营思想指导下，一定时期内在其经营范围中所要达到的预期效果。其内容因采用的划分标准不同而有不同的分类。

　　(1)按目标的层次来划分。有企业总目标、部门目标、岗位目标，三类目标之间有着密切的联系，构成企业的目标体系。

　　(2)按目标的时限来划分。有长期目标、中期目标、短期目标。

　　(3)按目标的业务性质来划分。包括企业盈利能力、市场占有率、销售额、新产品开发、资产增值率、生产效率和经济效益、员工福利、社会责任目标等。

　　目标管理已成为一种现代化的管理方法，在我国得到普遍应用。为了能使目标得到切实地执行，中小企业在制定目标时要注意：经营目标应是具体而明确的，要让员工充分了解，并尽可能定量化，或是按时间或是按不同的部门和岗位量化;

　　经营目标应该实事求是，具有现实可能性，战略目标应以外部环境和企业内部条件为基础，要避免过高估计实力或对自己的实力缺乏信心的两种现象;经营目标应该灵活机动，应能适应情况变化而及时调整。

　　步骤5：制定和选择经营战略

　　经营战略是为了实现战略目标而采取的手段和途径，是指企业在全面考虑其内外环境中所有的关键因素后，为实现战略目标，提出具体的行动方案。它要解决的问题是，如何随着企业内外条件的变化而变化;企业资源在内部如何分配与利用;

　　企业各部门之间如何协调行动，以取得企业整体的竞争优势和取得战略效果等。经营战略有多种类型，在选择和制定时，除了受企业内外条件及经营目标影响外，还受决策者的观念影响。

　　步骤6：经营战略的实施

　　选择和制定了经营战略后，便是组织实施，这是非常关键的一个步骤。为此，企业应建立相应的企业组织机构，制定适应战略的预算和计划，明确内部的责任范围和与战略目标相对应的激励手段。

　　战略的贯彻实施实质上是一个将每个部门、每个员工的行为与企业的整体战略协调一致的过程，使每个雇员和部门都能成功地执行各自应承担的战略计划。

　　步骤7：战略评价及调整

　　在战略的实施过程中，企业还要不断检查实施效果，发现问题及时加以调整。也就是说要对战略目标执行情况进行有根据和有效的评价，并据以调整战略目标和战略方案。

　　战略的实施过程本身就是对企业战略方案的一个检验过程，一旦发现问题，应该寻找原因，提出解决措施。战略的实施过程也是一个不断的改进过程，企业不仅应监督战略的执行过程及结果，还应及时总结经验教训，采取更好的战略措施。

　　企业经营策略及实现方法2

　　根据著名战略专家谭小芳老师研究制定企业经营策略有这几个方面:

　　一、市场导向

　　企业应根据自身的优势和特点，进行准确的市场定位，找准自己的位置，以用户为中心，围绕市场做文章。

　　二、勇于创新

　　为了在市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，中小企业在技术上勇于创新，服务上花样翻新，产品上更新换代是必不可少的。

　　三、随机应变

　　市场需求的多变性，使得任何企业都很难准确地把握住市场的脉搏。对于资金实力、生产能力较弱的中小企业，只有在分析和把握市场经营环境，凭借自身经营优势的前提下，灵活自如，随机应变，把有限的资源投入到一定的目标市场。

　　四、富有特色

　　业一般规模小、成本高、竞争能力较弱，决定了其不宜采用大众化的经营方式，还是应根据中小企业经营条件和所处的经营环境，突出自己某一方面的特色、个性和风格，表现出独特的差异性。

　　企业的经营主要特点

　　在商品经济范畴，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。

　　它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者;在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。

　　在中国计划经济时期，“企业”是与“事业单位”平行使用的常用词语。《辞海》1979年版中，“企业”的解释为：“从事生产、流通或服务活动的独立核算经济单位”;“事业单位”的解释为：“受国家机关领导，不实行经济核算的单位”。

　　企业的经营性质

　　1937年，美国经济学家科斯(R、H、Coase)发表的《企业的本质》一文，被认为是对这一问题进行探讨的开端。

　　在此之前，关于企业本身的性质是什么，是一个被传统的微观经济学理论忽略的问题。在传统的微

　　观经济学理论中，是厂商的生产过程看成一个“黑匣子”，即企业被抽象成一个由投入到产出的追求利润最大化的“黑匣子”。

　　目前，关于企业性质问题。西方经济学家具有不同观点、相互之间也存在一些争论。一部分西方经济学家主要是从科斯所强调的交易成本的角度来分析企业的性质的。

　　任何交易都可以看成是交易双方所达成的一项契约。所谓交易成本可以看成是围绕交易契约所产生的成本。根据科斯等人的观点，一类交易成本产生于签约时交易双方面临的偶然因素所带来的损失。

　　这些偶然因素或者是由于事先不可能被预见到而未写进契约，或者虽然能被预见到，但由于因素太多而无法写进契约。另一类交易成本是签订契约，以及监督和执行契约所花费的成本。

　　一些西方经济学家认为，企业作为生产的一种组织形式，在一定程度上是对市场的一种替代。

　　可以设想两种极端的情况。在一种极端的情况下，每一种生产都由一个单独的个人来完成，如一个人制造一辆汽车。这样，这个人就要和很多的中间产品的供应商进行交易，而且，还要和自己的产品的需求者进行交易。在这种情况下，所有的交易都通过市场在很多的个人之间进行。

　　在另一种极端的情况下，经济中所有的生产都在一个庞大的企业内部进行，如完整的汽车在这个企业内部被生产出来，不需要通过市场进行任何的中间产品的交易。

　　由此可见，同一笔交易，既可以通过市场的组织形式来进行，也可以通过企业的组织形式来进行。企业之所以存在，或者说，企业和市场之所以同时并存，是因为有的交易在企业内部进行成本更小，而有的交易在市场进行成本更小。

　　就在市场上购买中间产品而言，由于大量的厂商一般都从少数几个供应商那里买货，这就有利于这几个供应商实现生产上的规模经济和降低成本。

　　而且，中间产品供应者之间的市场竞争压力，也迫使供应商努力降低生产成本。此外，当少数几个供应商面对众多的中间产品的需求者时，这几个供应商可以避免由于销路有限而造成的'需求不稳定所可能带来的损失，从而在总体上保持一个稳定的销售额。

　　首先，厂商在市场上购买中间产品是需要花费交易成本的，它包括企业在寻找合适的供应商、签订合同及监督合同执行等方面的费用。

　　如果厂商能够在企业内部自己生产一部分中间产品，就可以消除或降低一部分交易成本，而且，还可以更好地保证产品的质量。其次，如果某厂商所需要的是某一特殊类型的专门化设备，而供应商一般不会愿意在只有一个买主的产品上进行专门化的投资和生产，因为，这种专有化投资的风险比较大。

　　因此，需要该专门化设备的厂商就需要在企业内部解决专门化设备的问题。最后，厂商雇用一些具有专门技能的雇员，如专门的产品设计、成本管理和质量控制等人员，并与他们建立长期的契约关系。这种办法要比从其他厂商那里购买相应的服务更为有利，从而也消除或降低了相应的交易成本。

　　西方经济学家进一步指出，导致交易成本在市场和企业这两个组织之间不相同的主要因素在于信息的不完全性。由于信息的不完全性、契约的任何一方都会努力去设法收集和获取自己所没掌握的信息，去监督对方的行为

　　并设法在事先约束和在事后惩罚对方的违约行为等等。所有这些做法，都会产生交易成本。由于这些做法在市场和企业中会各自采取不同的形式

　　所以，相应的交易成本也就不相同了，特别是，在信息不对称的条件下，在市场交易过程中，以上这些做法所导致的交易成本往往是很高的。因此，通过企业这一组织形式，可以使一部分市场交易内部化，从而消除或降低一部分市场交易所产生的高的交易成本。

　　尽管企业的内部交易会消除或降低一部分市场交易成本，但是，与此同时也带来了企业所特有的交易成本。导致企业这一缺陷的主要原因也同样在于信息的不完全性。

　　具体地说，首先，企业内部存在着各种契约关系，其中包括企业与劳动者的契约关系、企业与管理者的契约关系等。企业要对其所雇用的工人、产品推销员，直至经理等各类人员的工作进行监督，同时还要诱导他们为企业努力工作。

　　所以，企业在签订契约，以及在监督和激励方面要花费成本。其次，一方面，企业决策者往往要从下级获取信息，另一方面，企业上层的决策信息又要通过向下级传递而得到实现。

　　这两个不同方向的信息传递，都会因企业规模扩大所带来的隶属层次的增多而被扭曲，从而导致企业效率的损失。再次，企业的下级往往出于利己的动机向上级隐瞒或传递错误的信息，以使上级作出有利于下级的决策。

　　或者，下级对上级的决策仅传递或执行对自己有利的部分。这些都将导致企业效率的损失。由此可见，企业的扩张是有限制的。根据科斯的理论，企业的规模应该扩张到这样一点，即在这一点上再多增加一次内部交易所花费的成本与通过市场进行交易所花费的成本相等等等到。

　　企业经营策略及实现方法3

　　企业经营策略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；

　　第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。

　　扩展资料：

　　战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

　　1、拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

　　2、稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略、微增长战略两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

　　3、收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。